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欧冠开场哨不播: 商业竞争没有终点

2019年06月18日 11:40

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作为一个完全不会竞争的人,为什么在年轻、力量也很弱小的时候反而打赢“巨人”?而在一个新开创的市场里,作为一个独自领跑了两年的先行者,为什么反而败给了后来的竞争者呢?

我从1994年就开始了创业生涯,到现在已经有二十四、五年,比我过往生命中的一半还长。来易到之前,我有过两次很成功的竞争:一次是跟大中电器的“生死之战”。当时还是大中音响,行业规模比我大得多,在那个时候,我用亏损的方式去竞争,取得了成功;另外一次是跟万科(万科贸易)的竞争。面对这个比我规模大很多的 “巨人”,我代表天创数码争夺索尼专业音响的中国代理取得了胜利。

回想这两场仗,我会问自己,作为一个完全不会竞争的人,为什么在年轻、力量也很弱小的时候反而打赢“巨人”?而在一个新开创的市场里,作为一个独自领跑了两年的先行者,为什么反而败给了后来的竞争者呢?

在思考之后,我对竞争有与从前完全不一样的理解。

竞争涉及生死问题

2012年,整个打车应用已经活起来了,两大头地战火也非常猛烈。特别是在北京,已经出现了一天几百单、几千单的规模。后来更是出现了更疯狂的补贴战。那时,我们有点像两旁观者,那时我们怎么想的呢?

那时候,我们拼命算帐,总觉得他们烧钱烧得太多,一定会很快把公司烧穿。总觉得这个不合算、不合理,总觉得他们这种打法很快就会难以为继了。想着过两个月,这场战争就可能消亡了。

于是我们选择静观其变。

但局势总是发生着令人意想不到的变化。

对手的确总是在烧钱。然而,并没有出现烧完无以为继。因为总是在快烧完钱之前又融到了一轮更多的钱,然后开始更加疯狂地烧钱。可即使局面如此,我们也依然没有选择跟进。

回想起当时的心态和做法,我深刻反思后,认为我吃了一个“经验”的亏—我把上一段成功后总结的经验,当成一个放之四海而皆准的法则。也就是说,我因为曾经的成功,而深陷认知局限里。这个局限曾经带来了成功,然而,当我走到一个新的战场时,它带来的更多是局限。

后来我看了大疆的做法。大疆是无人机领域的开创者,当它取得了足够大的成功以后,就有很多的跟进者和模仿者。以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力,它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。

但大疆不是这样做的。面对比它弱小很多的竞争对手,大疆采取了看似“过激”的措施:连续主动地去降价,然后以杀敌一千,自残八百的方式,使得可能的对手都被扼杀在了摇篮之中。

虽然看起来大疆损失了数以亿计的利润,但结果怎样呢?结果就是目前大疆差不多占据着80%的市场份额。其实我们随便假设一下,假设有一个优秀的创业者冒出来,站住了脚跟,那么会给大疆带来什么呢?不要小看这个竞争者,它一旦成势,可能给大疆带来巨大的干扰。而随着资本市场、用户市场对无人机产业的价值判断,很可能就带来更多不可想象的变化。

我从这里反省到的道理就是,面对竞争,要算大账,不要算小账。我们面对的是生死问题,不是得失问题。

竞争是要赢得用户

我们平时理解竞争这个词,总是一种“不是你死就是我活”的状态。这更接近军事竞争。毕竟军事竞争的最高目标是战胜对手,直至消灭。

但商业竞争不是这样的,你消灭了对手、打败了对手,并不就是取得了胜利。商业竞争最后看的是用户是谁的。你消灭了对手,对手的用户就是你的了吗?并不是如此。很多时候,你消灭了对手,即使你是这个领域做得最好的,你依然会死去。

其实我们要看到,竞争其实有两种角色,一个是进攻,一个是防守。通常来说,我会建议你应该努力去站在进攻者的位置,为什么?因为用户和市场都是被有话语权的企业影响和主导的,而话语权又往往掌握在进攻者手里,而不是领先者。

而且我要再强调的是,进攻的着眼点不是打败对手,而是能不能不断地提出更新的用户价值主张。所以不要再误解商业竞争的目的了。

我举一个小米电视和海信的案例。

过去几年,国内电视市场的总体需求比较平稳,一年的销量基本稳定在4000万台左右。小米显然是一个后来者,2013年进入,5年时间做到出货量单季度第一,市场占有率全国前五。它是怎么做到的?这与小米从创立之初的创新息息相关。小米的创新体现在方方面面,小到遥控器上的按键或者UI界面。而在这些创新过程中,你可以看到小米在不断地提出新的用户价值主张,引领着互联网电视的话语权。

但实际上,小米一直都不是行业真正的老大,真正的领先者是谁?可能是海信。看百度指数,你会发现其实是小米在把握着这个行业的主导权,而领先者完全没有。一般一个行业的领先者只会在不停地重复说,每个季度我们依然是行业第一,我们依然是市场占有率第一。可事实上,用户不关心你是不是第一,用户只关心你出了一个什么新产品,什么新功能,对他有什么新的价值。

从这个例子我反省出的道理是:竞争不是打击竞争对手,而是赢得用户。进攻的着眼点是什么?是能够不断的思考提出新的用户的价值主张。可以是一个产品的功能,可以是一个新的服务,可以是一个更好的用户的保障,可以是更高的效率等。

那么,当处于被动竞争时,又如何做好防御呢?我们来看看链家如何应对进攻者爱屋吉屋。

2014年,爱屋吉屋高调定位自己为“第一家线上线下整合的专业房地产中介公司”,其进攻策略有:租房佣金减半,二手房交易1%佣金,比传统中介低一半以上;去门店,大量做广告,在短时间内让消费者认知和信任;高薪高提成,高于行业两倍的工资,65%起的高提成,吸引大批想挣快钱的经纪人。

于是,仅一年时间,它的GMV就达到了400亿,是已成立十三年的链家GMV的33%。而且,爱屋吉屋一年之间就完成了七轮融资,成为成长速度最快的独角兽。

换位思考一下,面对这样一位来势冲冲的一个进攻者,如果你是一个耕耘了13年的行业的领导者,你会怎么办?忽视他吗?觉得他不行,就是一群玩互联网的瞎起哄?还是会惊慌失措,觉得自己的模式已经彻底落后了?

我们来看链家是怎么做的。当时,左晖对行业本质是这样认识的—“没有门店不是不想有门店,是没法有门店,建立优秀的门店不是件容易事。”他认为,门店有着独特的价值:而且门店并未增加成本:门店成本摊到每个经纪人身上只多了500元。门店总体开支占链家收入的不到8%。而且正确认识了门店的价值,比如门店的对内价值是为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所。门店的对外价值是线下广泛的“链家网”,一种“麦当劳式”的存在。

基于这样的认知,当大量的中小型、区域性的中介在这种来势汹汹的冲击下摇摇欲坠时,2015年,链家却开展了密集式并购,不仅没有放弃门店,反而在争夺门店的资源:2015年2月9日,与成都伊城合并,布局西南市场;2015年3月1日,与上海德佑合并,进军上海市场;2015年3月18日,与中联地产合并,进入华南地区市场。

这不够,链家还做了一个跟竞争者爱屋吉屋类似的业务—丁丁租房。比对手还激进,采取零佣金,只在业主端收取10天的租金、租客端免费的方式。同时也大铺广告,大量投入。

结局呢?大概一年半以后,这种高歌猛进的方式就难以维持了,丁丁后来也被链接果断放弃。

这个案例说明什么呢?一方面要坚持自己独立的判断,另一方面,用一路兵用别人的方式还击别人。跟进不是为了获得,而是为了试错,为了不给对手任何可乘之机。

竞争是永远的游戏

我们总希望成为最后的胜利者,然后一劳永逸,但其实根本就没有这回事儿。而且,我们要学会“居安思危”。要相信,没有竞争一定是不对的。在没有竞争的挂失后,我们甚至应该主动地去寻找竞争,寻找“假想敌”,寻找更高的对标物,不断打破自我边界。

用支付宝换帅事件来举例。

在2010年,支付宝还只是作为一个电商工具服务淘宝支付的时候,发生了一件总裁免职的事儿。媒体称马云曾批评其产品“烂到极点”,用户体验太糟糕,支付宝太保守,毫无进步。换做一般的企业家,会认为支付宝已经做到了服务淘宝的作用,就应该是“挺好的”了,但是在马云这种有超前眼光的领导看来,这就是很糟糕。

现实又一次站在了马云这边。经过了换帅事件后,支付宝终于开始走出淘宝的生态,成为所有商业场景下的第三方支付。从线上到线下,从一个支付工具变成了一个金融公司,有了余额宝,后来又有了网上银行,直到成为现在的蚂蚁金融。

我们想一下,如果支付宝当时没有勇敢地走出来,去寻找更大的对标物,去寻找更多的竞争者,去跟银行竞争,去跟银联竞争,去跟VISA竞争,也就不大可能成为今天线上第三方支付领域的绝对老大。

从这里我们看得出,一个好的公司,越要把自己放在一个更大的边界,去思考问题;是一个不思进取的公司,就只会强调自己在某一个局部市场的领先地位。

暂时的胜利,或者竞争成功,根本不是终局,永无宁日的指数级进化才是方向。在互联网这个领域,竞争通常都是全局性的竞争。作为一个创业者,我们要警醒:一时之胜利,远远不是终局,随时都会有更大的创新,来窒息掉你。

■ 文 / 周航 易到创始人,顺为资本投资人(本文首发于《经理人》杂志2019年06月刊)

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